¿Qué debemos cambiar del estilo de conducción?

Quiero compartir este artículo con ustedes y como de costumbre hago mis comentarios al respecto.

Hace algunos días hacía un comentario preguntando si estamos ingresando en un nuevo paradigma. Como es lógico esperar los puntos de vista y opiniones son diversos.

Insisto en mi creencia de que estamos transitando un cambio de paradigma. Por ello me pareció interesante este artículo.

Las personas que hoy están en posiciones de conducción que tiene entre 35 años en adelante, experimentan la desazón de tener en sus equipos de trabajo a integrantes de la generación Y (jóvenes entre 18 y 25 años, aproximadamente) y exigirles el cumplimiento de normas por el sólo hecho que lo define la empresa. Sus comentarios se desarrollan en formato de reclamo, la síntesis de los dichos se orientan a expresar que no saben cómo hacer para que los jóvenes se adapten a las reglas de la empresa y que asuman la “responsabilidad” del trabajo.

La respuesta ya no es la “obediencia” a las normas, hoy es la “atracción” para que decidan permanecer en la organización y trabajar porque se sienten valorados y porque son beneficiados de alguna manera.

Los invito a ingresar al link más abajo para que puedan comprobar cómo las empresas en la actualidad se esmeran en parecerle atractivas a las nuevas generaciones y despertarles el deseo de  trabajar con ellos.

Caso YPF: En qué negocio trabajar según tu perfil

http://www.ypf.com/ar_es/todo_sobre_ypf/trabaja_con_nosotros/quebuscamos/perfiles/default.aspx

Josefina Elisii

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El talento siempre está en la mira

Lidiar con el talento siempre fue un desafío, pero el aumento de la volatilidad e incertidumbre están moldeando el futuro de la gestión del talento.

Después de la crisis, la Generación Y vuelve a la carga. Los baby boomers se acercan a su jubilación y los millenials saben que habrá vacantes para llenar. Además, esta generación son básicamente los hijos de los boomers y han visto cómo sus padres entregaron su tiempo y vida a las empresas que los traicionaron con las múltiples reducciones, reorganizaciones y racionalizaciones en sus estructuras. Las compañías deben tener en cuenta que esta generación puede preferir renunciar a sus organizaciones antes que a la autonomía y la libertad. La desilusión corporativa es un sentimiento que los miembros de la Generación Y no tolerarán.

Es necesario reformular el mapa de competencias para contratar y desarrollar el mejor talento. La nueva gestión del talento requiere amplio involucramiento no sólo de la gente de recursos humanos, sino también de la alta dirección. Estos deben delinear la estrategia de talento así como alinear la misma a la estrategia de negocios. El talento debe ser parte de su agenda estratégica. Los gerentes de línea deben facilitar el desempeño y desarrollo de colaboradores. Son los responsables por la retención y el compromiso de los empleados. Los ejecutivos de RR.HH., por otra parte, apoyan, diseñan y despliegan estrategias, procesos y prácticas de gestión del talento. El talento es el impulsor estratégico del área.

Un nuevo modelo para la retención de talentos requiere mirar más allá de las compensaciones. Muchos estudios han revelado el desencanto de la fuerza laboral global respecto de sus organizaciones. El nuevo modelo de retención debe incluir tres elementos para evitar ese desencanto: las compensaciones y recompensas, la identidad organizacional -que les de a los empleados una sensación de estabilidad y orgullo por pertenecer a la empresa-, y carrera y empleabilidad, es decir, la posibilidad de desarrollarse continuamente.

Debe haber una visión sistemática de la gestión del talento donde la atracción, el desarrollo y la retención estén interconectados. Muchas compañías descubren que la carencia de conexiones entre estas dimensiones de la gestión del talento hace que todo el proceso sea internamente inconsistente.

Este es el mejor momento para trabajar en eso. Planificar con antelación, darse tiempo para analizar qué sería mejor para las empresas después de la crisis y tomar en cuenta los elementos analizados diferenciará a las compañías para lograr mayores ventajas comparativas a través del capital humano en la nueva era que comienza.

Referencias: Andrés  Andrés Hatum,  LA NACION, Domingo 3 de octubre de 2010 | Publicado en edición impresa. El autor es profesor del IAE y director del centro Guía Laboral Talento & Management

Fuente: Elisii Blog